塑料厂有很多现场管理，但基本要素只有三个。

现场管理只有三个基本要素：人，事，地方;现场不断变化，只归结为“两条流”：物流和信息流;作为现场经理，无论是生产经理，生产主管，车间主管，领班，团队负责人，还是改进工程师，IE工程师和质量检验工程师都必须对这三个要素和两个流进行详细的分析和研究，找出问题所在。 ，分析原因，找到问题的答案。本文为现场管理人员提供了现场管理分析和创建的想法和工具，从而可以减少资金投入，首先是从科学管理到效率和效率。 1.流程检查流程的步骤和交付路径的描述称为流程图。它由两个主要类别的工作流和流程组成，但实质是相同的，可用于通过图形表示来表示复杂流程。流程或工作流程是单元流程或工作的一般途径。它反映了连接，确定或检查流程以及在公司或部门中发现问题的过程，流程和流程。在流程开始时，分析了整个生产和工作过程：哪些流程不合理？回流在哪里？站点在哪里？哪些流程路由和链接可以取消，合并，简化？每个链接都受到控制吗？检查可以用作检查吗？每个部门的水平联系是否到位？它顺利吗？是否有必要构建或添加新频道？分析流程图的各种链接和路由中的现有链接。部门的工作职能是否到位？是否有必要调整或重组现有组织？ 2.该计划已升级。一些工厂在施工初期没有详细说明场地布局和设备布局。计量，或由于生产的不断发展，设备的不断添加，布局的中断，或由于产品结构的变化，导致工厂或设备的布局不合理，使产品和工件在生产中运输路线太长，这是一个每时每刻浪费的隐患，我们必须下定决心改变。在流程图中，平面路线不可见。

流程图上的箭头实际上可能会达到数十米，因此有必要进一步找到平面图上的好处。通过分析运行方式和设备配置，根据生产过程的流向，是否存在重复路径和回流条件，找出不合理的部件，合理调整和设计新的布局，缩短工艺路线和操作人员的步行。距离远，减少了不必要的资源浪费。很多时候，我们都要惊讶，小小的改变，结果是一个装置的运动会带来几十米甚至几百米的距离节省，甚至可以节省更多的空间。 3.计算流水线生产线和装配线应符合一致的节拍，生产可以平衡。有些企业经常产生“前工作，后视，前进，后退加班”。其中一个原因是移动方式不合理，另一个原因是节拍不均衡。木桶由许多不同长度的木材组成，其大小不是最长的木材，而是最短的木材。同样，在装配线上，最慢的人是决定装配线最终效率的人。生产线或装配线的平衡效率=每个过程的净操作时间/最长过程的操作时间×人员数量的总和。许多生产线的平衡率通常低于50％。如果简化了长时间工艺，则使用速度增加，替换或分割的方法通过切割，添加等来平衡装配线。整个生产线的生产效率这一比率将大大增加，并且将消除个别过程缓慢造成的劳动力和积累。 4.减少或减少行动要素。任何操作都基于手动，装配过程，加工操作等，主要是手工操作。行动是产生效益的一个非常重要的因素。出于运动分析的目的，主要目的是消除不必要的动作，无效的动作或缓慢的动作，如弯曲工作，下蹲工作，工作不良的地方，没有合适的工具，搜索状态下的人和事等。实现最高生产力。这项研究可以在不花一分钱的情况下大大提高生产效率。例如，在现实生活中，为什么有些人比一般人更快地制作饺子？为什么有些人移植的速度比一般人快得多？这是因为他们已经掌握了某些缺陷，并以最经济的行动完成任务。 5.当施加气压时，据统计，处理费的25％至40％为手续费;该过程的70％至80％的时间是处理和停止的时间;工厂85％的灾害正在处理中。在此过程中发生了什么。可以看出，压缩处理非常重要。处理的改进针对处理进行了优化，并且改善了处理，处理空间和运输时间。首先，有必要减少处理次数和处理次数;其次，有必要缩短搬运距离，减少运输路线和搬运空间的次数;第三，缩短时间，减少处理时间;注意管理协调，尽量使用无动力，如使用重力滑坡或在传送带上运输。运输合理化的原则是几乎不损失运输的材料;处理方法应科学，文明，野蛮残忍;处理环境应安全，合适，防范风险;减少临时放置的机会，并尽可能地实现。第二个位置到位;合理规划工厂布局可以有效缩短搬运距离。在完成工厂规划后，通过合理规划流程可以有效缩短运输距离。 6.提到了人机效率。人与装备是一对矛盾。如果处理不好，就会发生诸如人之类的机器是机器或其他机器。人与设备构成了人体工程学的关系。在分析中，有必要同时分析操作人员和机器的工作情况，是否有工作，等待，无效时间，通过调整工作顺序来改善人机协调，并寻求合理的方法是协调人的操作与机器的操作，将等待时间减少到最大，并充分利用人和机器的效率。就像挤水一样，你会挤出等待对方的时间。这是受益于人与机器的联合运作。 7.关键路线收缩几乎所有产品都由几个部分组成，通常分为几个部分或几个工序，并且部件必须在后期逐个组装，在成型零件和零件的过程中。在不可避免的情况下，每个过程中的工作量可能会有所不同。这将在后期生产中带来相互制约，在小工作量中会有很多空闲时间，并且在工作量大的过程中没有休息时间，换句话说，时差为零，它变为生产。它的瓶颈。零时差的过程称为关键路径。它限制了车间的生产能力和交货时间。在找到关键路线后，我们需要从非关键路线转移人员和财产，加强关键路线，或采用并行操作和交叉操作。

以等形式，缩短关键路线，不断修改和优化计划，实现降低进度成本的最佳目标。生产主管的基本技能是根据计划和生产能力计算和找到关键路线。二是持续压缩关键路线和其他路线，实现时间和成本的全面优化。有两种方法可以做到这一点：第一种方法：时间优化。它是在人力，设备和资金的条件下寻求最短的工作周期。它可以争取时间并迅速发挥其投资效果。利用时差从非关键路线中抽取一些人力物力，重点关注关键路线，或拆解作业，提高作战间的平行交叉度，增加输入人力和设备，采用新技术和新技术缩短关键路线。延续时间。第二种方法：时间成本优化。项目支出可分为两部分：直接成本和间接成本。直接费用是指与每项操作直接相关的费用，如织物或辅助材料。间接费用是指与各种活动没有直接关系但随时间变化的费用。工程周期越短，间接成本越高。小。时间成本优化是在直接成本和间接费用之和最低时寻求工程周期。这个地方的环境发生了变化。分析生产和工作环境是否满足生产，工作需求和人体生理需求。分析网站上仍缺少哪些项目和媒体，并针对不同类型的地点提出改进建议。六项整改，清洁，清洁，扫盲和安全活动，永远保持A州，不断完善B州，随时清除C州，使员工保持强大的拼搏精神和良好的技能，所需物品随手可用，无需物体随时清理，现场环境平稳，清洁，美化，安全，文明，使地点和环境在时间和空间上得到优化。 9.视觉管理从视觉信息中查看人类大脑高达80％。因此，与视觉交流和指导的方法更直接。通过视觉上合理和视觉上适当的视觉感知信息组织现场制作，图形，图形，拍照，文本注释，标记，符号化，视觉管理工具。很容易实现解释，认知，警告，判断和行动等功能。因此，可视化管理也可称为“可视化管理”和“可视化管理”。 10.问题的根源是每天寻找差距，以便第二天做得更好 - 这是海尔模型独创性的一个非常重要的一点，不断寻找问题，分析问题，不断改进现场。这是质量改进，8D工作方法，CIP等活动的共性。正是这一点推动了管理过程，使公司保持了持续向上的良性循环。这些现场改进的十条规则，如果你真的使用它，你会发现这些锋利的武器是非凡的，你会惊喜地看到工艺路线平稳，布局合理，并且工作在装配线消失了。节拍更均匀，工人操作效率高，操作方便，生产均衡，人机组合紧凑，管理简单，精益，更好，更短，更顺畅的精益生产情况悄悄到了！